明明沒犯錯，卻變成戰犯！3個大腦陷阱，拆解職場盲區── 「快思慢想」

以下這些情境不知道你是不是覺得特別熟悉 ——

明明你做的比別人多，升遷的卻不是你。

明明你講的有道理，主管卻站在另一個人那邊。

明明某個人沒有犯錯，但職場組員們遇到問題，矛頭會先指向某個人。

為什麼這些情境如此不合理卻經常發生？這跟我們人類大腦的運作也非常深刻的關聯，而今天要解構的這本書便是諾貝爾經濟學獎得主的曠世巨作之一 —「快思慢想」。

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2002年諾貝爾經濟學獎得主 — 丹尼爾·康納曼

這本書「快思慢想」主要其實是探討大腦怎麼想與各種心理效應理論的書，裡面的理論、心理效應少說有上百個吧…相當扎實。此書於2012年出版，由2002年諾貝爾經濟學獎得主、認知心理學家丹尼爾·康納曼所研究撰寫。
像是現在常常會聽到：

商業上定價的學問會用到的錨定效應；當人們一旦擁有某件物品會傾向高估計物品的價值，而在出售時會要求比物品實際市場價值更高的價格 — 稟賦效應，還有像是大家很常見的後見偏誤(專有名詞)，白話文就是事後諸葛現象造成以結論論英雄的偏頗結果等，在這本書上都有解釋到，這讓我在近期再讀時蠻驚艷的。

而這本書2012年出版時，我就買了，當時我大概五專吧，可能因為難度，跟網路上對快思慢想翻譯評價兩極，讓我遲遲未打開來翻閱…直到近幾年我翻閱的時候就很有感，是一本原文肯定理論、實驗扎實度爆高的一本大書，我基本上是把它當心理思考工具書來閱讀，而近期讀後我的幾個感覺：
第一、可能現在的我看過很多翻譯期刊..也有經歷過純Google翻譯英文全文期刊的階段，因此我並未感受非常難讀，只是某些詞彙我們可能不會這麼直觀這樣使用；另外，也有可能是這本書是太權威的心理學家的研究，翻譯者是洪蘭，網友曾批鬥中文串在一起看不懂內容在寫什麼；也有提到洪蘭有自己的解讀、且因應要讓為了讓一般大眾讀者更容易吸收，有時會加入原意中沒有的成語或過度本土化的口語表達，反而扭曲了作者原本客觀嚴謹的科學語氣或概念，總之這些流言蜚語讓我針對某幾個我要引用的實驗或理論我都會再重新去查找相關英文資料作為輔佐，也加上一層保護鏡來看翻譯本，是讀這本書的一個習慣。

第二、它以兩種思考形式，一是「快思」、二是「慢想」，也就是書裡一直提到的系統一、系統二，我們的腦子就是以這兩個思考模式貫穿，產生各種效應、思考狀態正不停的影響自己的行為與選擇。也難怪這本原文書是權威到基本上是經濟學神作，康納曼透過了畢生的研究、經驗，為人類的大腦打開了一個全新的認識點，用更簡單的方式來講這本書的精華，那就是：

我們絕對沒有自己想像中的理性，甚至是受過訓練的專家可能也是如此

這本書以我個人的閱讀體驗來講，我是覺得還行，完全可以當作專業版的怪奇文物來思考，因為裡面的實驗、大家的行為選擇都會跌破自己原有的認知，雖然我認為目前的背景文化又與那時候實驗的背景等有相當不同的文化與差異，但實驗與心理效應、到受試者們的選擇與行為有些真的是出乎意料….感受新鮮，是個認識心理效應的好書(備註：英文很好的人建議還是看英文版，以免被誤導)。而因應我是職場健康專業，所以我投射到的是職場心理的生活實例，我會先解釋快思慢想，再帶大家拆解我看到蠻有感的心理效應，希望解構後能讓大家對於職場的厚黑現象有更新一層的理解。

什麼是快思？什麼是慢想？

我們要理解這本書，首先要先搞懂我們腦袋裡有兩個思考系統，更像是兩個人，這是書中對大腦思考模式的一種詮釋。
「系統一」：很像是隱形老闆，全天候運作、自動化運作，例如：回答2+2、。它非常快且完全不費力的思考狀態，它更像是你精準的直覺。

「系統二」：則是需要動用到注意力的費心的活動，例如：複雜的計算、絞盡腦汁寫文章，而專注、自我控制(注意力和努力)、理性更像是這個系統的運作，而這邊也解釋有時候不一定所有人都依定要透過意志力支撐才能做心智活動，心理學家契克生米哈利就有研究出「心流」的狀態，一個完全不花費力氣的專注狀態，讓你廢寢忘食著手心智活動的絕妙時刻，這可能也是系統二的流暢展現。但它其實很懶，不大會驅動，更多時候只要系統一感受可直接運作時，通常系統二便不會出來，它更像是旁觀者。

最關鍵的是這一點——

系統一的運作路徑是：印象 → 信念 → 衝動 → 選擇 → 行動。你以為你在「想」，其實系統一早在你開口前就自動化信念一輪了。你以為的理性判斷，大多數只是事後的合理化。
它把你過去的經驗、現在的情緒、對未來的預期，全部連結在一起，替你持續評估，替你決定「這個人可不可信」、「這件事有沒有威脅」、「這個主管是好是壞」——而且它在腦中做完這些決定，而這些印象、自動化念頭會形成得讓你渾然不覺。

這就是職場內耗、偏見與誤會的起點。以下有三個心理狀態，發人深省，幾乎充斥在我們的周遭：

你有看到大猩猩嗎?

這是一個相當有趣的現象，當我們太專注在做某件事情時，其他原本眼睛看的到的事情，大腦會毫無察覺，而產生不注意視盲（Inattentive Blindness）的心理錯覺。

而發現這件事的是心理學家丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）與克里斯多福·查布利斯（Christopher Chabris）於 1999 年進行的經典實驗。當人們全神貫注於某個目標時，大腦會自動過濾掉不相關的刺激，即使那個刺激像一隻大猩猩一樣明顯。

實驗設計

實驗設計是研究人員讓受試者觀看一段兩隊（穿白衣與黑衣）傳籃球的影片，並被要求默數白衣球隊的傳球次數。結果在影片中途，一名穿著大猩猩裝的人走入球場中央，對著鏡頭搥胸，停留約 9 秒後走開。而統計發現，有近 50% 的受試者完全沒有看到大猩猩。

為什麼會「視而不見」？

而為什麼會有這個現象？這與人類大腦本身的限制有關，這是因應注意力資源有限(系統一主要負責觀察、注意力移轉)，人類大腦的認知能力有它的瓶頸，無法同時處理周遭發生的所有資訊。

而更有趣的事情是，作者們注意到人們在知道結果時相當驚訝。而且沒看到大猩猩的人，一開始都很篤定大猩猩不曾出現，甚至不相信自己沒注意到這麼大的奇特生物曾在球場上行走。這個實驗收錄於暢銷書《為什麼你沒看見大猩猩？》中。

它顛覆了人類大腦「眼見為憑」，證明了我們看到的往往只是「我們選擇注意到的世界」。

我們對顯而易見的東西看不見，而且我們看不見自己的看不見。當然我們仍然有近50%的受試者是有看到大猩猩的，但這依舊提醒我們。

這有點像公司團隊全面性被要求全力衝刺「APP 用戶下載量」與「點擊率」，所有人每天瘋狂優化廣告、辦抽獎活動等，來推廣APP，但用戶的留存率較低，且客服部門被告知「介面太難用、功能鍵很不直觀」等客訴，但公司團隊並沒有及時去做改良或處理。而憑著團隊注意力全被「下載量」指標拉走，直到產品徹底失敗。

就像康納曼的提醒，我們有時連自己視而不見這件事都毫無察覺，在職場上的時刻，我們要留意的是用客觀、局外人、多想一層的角度來思考觀察整個局勢，以減輕誤判的風險。

促發效應

另外有個心理效應「促發效應」，在書中提到的研究，讓我反覆看了又看，小語大意是讓受試者在做決定之前，先接觸「金錢相關的概念」——哪怕只是看到桌上有幾張鈔票、或是看到帶有金錢意象的圖片——這些人後來做出的行為，明顯變得更個人主義、更不願意向他人求助、與人保持更大的社交距離，他們沒有意識到自己改變了。但他們確實改變了。

這就是「促發效應（Priming Effect）」，大腦在接受一個刺激之後，系統一會像骨牌效應一樣，瞬間自動激活所有相關的想法、情緒、和行為傾向，用更簡單的說法，大腦看過或聽過什麼，就會在不知不覺中，影響你接下來的直覺和決定。

把這個放到職場裡，你會發現它無所不在，舉個目前是態的例子：

以前主管口氣稍重、或是進度盯得比較緊，員工可能只覺得「主管很嚴格」；但在強烈的法規與霸凌新聞促發下，員工的直覺反應會立刻聯想到「這是不是職場不法侵害？」

再一個例子應該是蠻多人以前的切深之痛：

當還是新人剛進公司時，因為不夠謹慎而犯了幾次小錯誤，而這些小錯在同事們腦中，留下「粗心、不專業、容易搞砸」這些印象。而當辦公室又發生某個大出包事件，而整起事件新人又有部分參與，在當下原因不明時，同事們便集體把新人拱出去說是他犯錯造成的，甚至大家會開始回想「他昨天好像也恍神」、「他上次那個檔案也沒存好」，試圖用這些被促發的記憶，來合理化眼前的直覺，而最後由主管去查明結果後，才發現錯誤根本不是新人造成的，差點就被栽贓了…..。

這些都可以說是促發效應在集體運作。系統一提供的印象會形成我們一部分的信念，成為衝動的來源，這些衝動通常成為你的選擇和行動。

而促發效應告訴我們，這種心理上的連鎖反應，很有可能就是職場誤會和內耗的根源。很多時候，根本不是什麼驚天動地的衝突，只是你的大腦被某些小事『預先設定』了反應，結果你太相信大腦順手撈出來的記憶，最後才把事情搞得越來越複雜。

月暈效應

另外一個影響蠻大的現象是月暈效應，第一印象如何決定你往後的所有判斷，這有點像新主管上任，他在會議上說了一個很有邏輯、有啟發的建議。你心裡想：「這個人不錯。」接下來一個月，他所說的政策，你會覺得有道理。他偶爾犯錯，你也覺得「可能有什麼原因吧」。系統一讓你用更簡單、更一致的方式來看待這個世界，這也是偏見的起源。

我蠻喜歡書裡康納曼說到自己的經歷，他當初當教授時，也像多數人一樣改考卷時，是同一份改完再改下一個人，但後來他發現他似乎被月暈效應干擾，假如某個學生前幾題申論都給了高分，他會相信他成績應該不錯，因此後面幾題如果讀到模稜兩可或答不好時，康納曼會傾向幫他解釋學生可能的意思，畢竟一個回答第一題答這麼好的人，怎麼會在後面題目犯下於愚蠢的錯誤呢？但這樣真的會影響到康納曼對閱卷的印象，也有可能影響成績優劣，後來他改變批改考卷的做法，把每位學生的第一題都改完後，再改每位學生的第二題，類似這樣來解除月暈引起的偏誤。

系統一在你認識一個人的第一個形容詞出現時，就已經開始工作了。那個形容詞如果是正面的，後面蠻多事都會被染成正面色彩。那個形容詞如果是負面的，後面就算他說好話、送禮物，你心裡的成見還是成行了。

更可怕的是，系統二通常不會糾正系統一，它會去支持系統一的直覺。這也很像是主管偏心某個人時，不一定是主管壞、不公平，很可能是主管的系統一在第一個月就決定好了，而他的系統二一直在幫他合理化這個直覺，這就是月暈效應最直白的狀態。

在這段中，書中有提醒一種狀態，就是要小心在證據不足的情況下就倉促的做決定，在書中康納曼用的縮寫是WYSIATI：What You See Is All There Is，系統一的印象與直覺訊息對質、量上不是那麼敏感。尤其是當自己訊息量只聽到一半時，卻對自己的判斷最有自信。

這在書中有一些研究、結論也提出：

**只聽一方說法的人，不只更容易幫對方說話——還對自己的判斷更有自信。**

換句話說，你知道的資訊越少，你越容易把已知的片段拼成一個「完整的故事」，這說明人們對已知訊息建構出合理故事的連貫性，增強了他們的信心，也讓自己誤以為完全「掌握了狀況」，讓一切變得很合理、也真實。

這解釋了為什麼職場謠言傳越久越有人信，系統一讓一切感覺安全、覺得真實。